Планування в системі менеджменту

Зміст:

Поняття планування як функції менеджменту

Планування – це визначення перспективи майбутнього стану організації. Фактично це процес складу спеціальних документів – планів, які визначають конкретні кроки організації при реалізації прийнятих рішень.

Основні задачі, які фірма вирішує в процесі планової діяльності:

визначає цілі до досягнення яких вона прямує, і види діяльності, які для цього необхідні; пошук необхідних ресурсів і розподіл їх відповідно до потреб;
забезпечує формування організаційної структури і системи управління;
сприяє підвищенню трудової активності робітників;
дозволяє вибрати найбільш раціональний і ефективний засіб досягнення цілей фірми, забезпечує її прибуткову роботу, підвищення продуктивності праці, ритмічності виробництва, поліпшення використання устаткування;
створює основу надійного контролю за діяльністю фірми.

Призначення планування складається в прагненні своєчасно врахувати всі внутрішні і зовнішні чинники, які здатні забезпечи сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку організації.

Мета планування – усунути негативний ефект: невизначеність і мінливості середовища функціонування організації, зосередити увагу на головних задачах, домогтися ефективного функціонування і полегшити контроль.

Види планів

План – це офіційний документ, в якому відображаються прогнози розвитку організації в майбутньому, проміжні та кінцеві цілі і задачі, які стоять перед організацією та її підрозділами, механізми координації поточної діяльності та розподілу ресурсів, стратегії на випадок непередбачених обставин.

Існує три основних типи планів.

Плани-цілі – це плани, які представляють собою набір якісних і кількісних характеристик бажаного стану об’єкта управління і його окремих елементів у майбутньому. У рамках планів ці цілі ранжуються по тому або іншому принципу, проте ніколи не зв’язуються ні з конкретним засобом досягнення, ні з необхідними для цього ресурсами. План-цілі використовуються там, де існує велика невизначеність майбутнього.

Плани для повторюваних дій – плани, де вказуються їхні терміни, а також порядок здійснення в стандартних ситуаціях.

Плани для дій, що не повторюються, складаються для вирішення специфічних проблем, виникаючих у процесі розвитку і функціонування організації. Такі плани можуть існувати у вигляді бюджету надходження або розподілу ресурсів та ін.

В залежності від терміну виконання плани прийнято поділяти на:

довгострокові (понад 5 років) – відносяться, в основному, до категорії планів-цілей;
середньострокові (1-5 років), виконуються у вигляді різноманітних програм;
короткострокові (менше 1 року) мають форму бюджетів, сітьових графіків та ін. Різновидом короткострокових, планів є оперативні, що складаються на термін від однієї зміни до одного місяця.

Процес планування в організації здійснює плановий комітет, членами котрого зазвичай є керівники підрозділів. А також плановий відділ і його структури на місцях.

Методи розробки планів

В даний час склалося декілька засобів впорядкування планів, або методів планування: балансові, нормативні і математико-статистичні.

Балансові методи ґрунтуються на співставленні ресурсів, якими володіє організація, і ресурсів, необхідних для досягнення цілей у плановому періоді.

Нормативні методи ґрунтуються на тому, що для розрахунку потреби в ресурсах використовуються норми і нормативи. Норми і нормативи у плануванні можуть бути натуральними, вартісними і часовими.

Математичні методи планування зводяться до оптимізаційних розрахунків на основі різноманітного роду моделей. До найпростіших моделей відносяться статистичні, наприклад, кореляційна модель, що відображає взаємозв’язок двох змінних величин. Виходячи з них можна з визначеним ступенем ймовірності прогнозувати наступні події Б, якщо відбулася пов’язана з ними подія А. Методи лінійного програмування дозволяють на основі рішення системи рівнянь і нерівностей, що зв’язують ряд змінних показників, визначати їхні оптимальні розміри у взаємному сполученні. Це допомагає по заданому критерію вибрати найбільш вигідний варіант функціонування або розвитку об’єкта керування, з тим щоб забезпечити максимальний прибуток, зменшити витрати і т.п.

Поняття стратегічного планування

Передбачення – це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі. Виникнення і практичне використання методології стратегічного управління викликано різноманітними причинами, в основному, внаслідок змін у зовнішньому середовищі організації. Існує кілька етапів розвитку цієї методології. У таблиці наведено чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління.

Характеристика етапів розвитку стратегічного управління
Фаза	Характеристика фаз	Основні орієнтири
1	Поточне управління “за відхиленнями”	Реагування на ситуацію, що складається. Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів.
2	Управління “від досягнутого”, з елементами передбачення майбутнього	Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається ззовні та в організації. Планування використовує екстраполяційне передбачення майбутнього.
3	Управління “за цілями”, з орієнтацією на зовнішнє середовище	Опанування “стратегічного мислення”, націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації. Планування – стратегічне, що розроблює “стратегічні відповіді” на дії конкурентів у категоріях “продукт –ринок”.
4	Стратегічне управління	Підготовка майбутнього та до майбутнього. Стратегічне планування, що пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, використовує всі досягнення зазначених фаз.

Таким чином, стратегічне управління визначається як технологія управління в умовах підвищеної нестабільності факторів зовнішнього середовища і їхньої невизначеності в часі. Існує багато різноманітних стилів поведінки, але усі вони походять від двох протилежних стилів: прирістного та підприємницького.

Прирістний стиль поведінки організації, як показує сама назва, характеризується постановкою цілей “від досягнутого”, спрямований на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки. Організації, які притримуються цього стилю поведінки, прагнуть уникнути змін, обмежити їх та мінімізувати. Пошук альтернативних рішень ведеться послідовно і приймається перше задовільне рішення.

Підприємницький стиль поведінки характеризується прагненням до змін, новим можливостям. Ведеться широкий пошук управлінських рішень, коли розробляються численні альтернативи, і з них вибирається оптимальна.

Стратегія — це визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей.

Визначення бізнесу або напрямків діяльності – це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об’єктом управління – спеціалізована, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна. До другої групи відносять поліпродуктові підприємства, що виробляють різну за значенням та майже не пов’язану між собою продукцію.

Стратегія розвитку господарського портфелю організації

Кожне підприємство має ретельно вивчити ринок, критично оцінити своє становище на ньому.

Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи іншому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента, тобто треба визначити фактори, що характеризують ринок. Велике значення при цьому має так звана сегментація – ступінь деталізації ринку згідно з обраними критеріями.

В основу ринкової сегментації покладено два теоретичних посилання:

неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складається з декількох частин-сегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;
необхідність диференціації продукції, методів її виготовлення, розподілу та збуту для задоволення вимог ринку.

Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Такими специфічними характеристиками сегментів є: розміри, темпи розвитку, фаза циклу розвитку, рівень конкуренції тощо. Ретельне дослідження сегментів – основа успішної діяльності фірми. У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов’язані напрямки діяльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують.

Монопродуктові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчастіше визначають як стратегічну зону господарювання (СЗГ).
СЗГ – окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, які визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики.

За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку.

Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне і те саме. У цих випадках обирають стратегію концентрації (або стратегію “фокусування”) на одному напрямку діяльності. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об’єднанням системи СЗГ, що визначається як “портфель підприємства” з власними методами управління, недоліками і перевагами. Для аналізу таких підприємств застосовується портфельний аналіз.

Портфельний аналіз

Поліпродуктова компанія має різноманітні напрямки діяльності. Крім того, вона може мати пріоритетний напрямок діяльності і “рівноправні” СЗГ.

Мета “портфеля” – досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності. Портфельний аналіз дає змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу. Цей метод вимагає використання матричних моделей.

Матриця БКГ

Перша найбільш широко використовувана матриця “ріст/ доля”, розроблена Бостонською консультаційною групою (БКГ). В ній для визначення перспектив організації пропонується використовувати єдиний показник – ріст обсягу попиту. Він визначає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі визначається співвідношенням долі ринку, що належить її головному конкуренту.

Відносною долею ринку вважається відношення долі ринку даного підрозділу до долі ринку, контрольованою основним конкурентом, виражене у відносних одиницях.

Матриця пропонує таку класифікацію направлень діяльності підприємства: “зірки”, “дійні корови”, “дика кішка” (“знаки питання”), “собаки” і пропонує відповідні стратегії для них.

“Зірки” займають лідируюче становище в галузі, яка швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування росту, який продовжується. Стратегія направлена на збільшення і підтримку долі на ринку.

В міру уповільнення темпів розвитку галузі “зірка” перетворюється в “дійну корову”. Вона займає лідируюче становище в стабільній галузі. Так як збут відносно стабільний, то такий напрямок діяльності приносить прибутку більше, ніж потрібно для підтримки його долі на ринку. Стратегія направлена на підтримку існуючого становища як можна довше і надання фінансової підтримки напрямкам, які розвиваються. Проте, “дійні корови”, які починають втрачати свої позиції на ринку, можуть стати кандидатами для квадранта “собаки”, якщо керівництво вчасно не прийме необхідних дій для укріплення їх позиції на ринку або не ліквідує його, замінивши більш перспективним.

До “собак” відносять напрямки з обмеженим обсягом збуту в галузі, яка скорочується. За час перебування на ринку їм не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони поступаються конкурентам по своїх характеристиках. Стратегія полягає в послабленні зусиль на ринку або ліквідації підрозділів. Але не завжди потрібно позбавлятися таких СЗГ. Іноді вони можуть підтримувати інші види діяльності компанії.

Підрозділи, що потрапили в праву верхню клітину називаються “знаками питання” (“важкі діти”). Високі темпи росту роблять їх привабливими. Проте відносно низька доля ринку піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з більш сильними суперниками. Вони є також загарбниками ресурсів, тому що потреби даного бізнесу у фінансуванні високі і розмір прибутків низький (через низьку долю на ринку). На думку БКГ існує дві стратегічні можливості для таких підрозділів:

закривати найбільш слабкі, що не мають шансів, підрозділи;
посилено інвестувати у “знаки питання” із високим потенціалом і намагатися виростити з них “зірки”.

Лінія на малюнку показує, що “знаки питання” за певних умов можуть стати “зірками”, а “зірки” із приходом неминучої зрілості спочатку перетворяться в “дійних корів”, а потім і в “собак”.

Матриця БКГ показує види фінансових рішень, що повинні прийматися, і пояснює, чому пріоритети розподілу ресурсів різноманітні для різних підрозділів. Проте ця матриця аналітично не закінчена і має значні недоліки:

матриця оцінює критерії тільки як “високий – низький”. Вона не відбиває того, що багато підрозділів працюють на ринках із середніми темпами росту;
розподіл підрозділів тільки на 4 групи є спрощеним підходом;
для того, щоб вірно визначити стратегію, розробники стратегії повинні планувати набагато більше показників, а не тільки темп росту галузі і відносну долю ринку;
у моделі не враховано стан галузі, де діє підприємство;
не завжди присутній ефект “кривої досвіду”. Це характерно не для всіх галузей (наприклад, роздрібнених).

Матриця General Electric

Альтернативний підхід, що усуває частину недоліків матриці БКГ був запропонований компанією General Electric (МакКінсі). Це дев’ятисекторна матриця, що визначає по вертикалі довгострокову привабливість і позицію конкуренції по горизонталі. Обидва елементи характеризуються комплексом величин, а не визначаються єдиним показником.

Довгострокова привабливість ринку:

розмір ринку і темпи росту;
прибутковість галузі (історично сформована і перспективна);
інтенсивність конкуренції;
сезонні коливання;
циклічні коливання;
потреби в капіталовкладеннях;
вплив навколишнього середовища, соціальних, правових і демографічних факторів;
існуючі можливості і загрози;
бар’єри входу і виходу з галузі;

Щоб оцінити довгострокову привабливість необхідно кожному показнику присвоїти вагу, що відповідає його важливості. Сума усіх ваг повинна дорівнювати одиниці.

Критерій конкурентна позиція містить у собі:

відносна доля ринку;
межа прибутковості відносно конкурентів;
здатність конкурувати за ціною і якістю;
знання споживачів і ринку;
конкурентні сили і слабості;
технічні можливості;
рівень управління.

Матриця життєвого циклу (МЖЦ)

Матриця життєвого циклу (запропонована Хофером) використовується, щоб краще ідентифікувати види бізнесу, що розвиваються. Розташування господарських підрозділів у матриці залежить від стадії розвитку галузі і сили їхніх конкурентних позицій. Розміри кола, як і в попередніх моделях пропорційні розмірам ринку, а сектор всередині кола показує частку ринку даного господарського підрозділу. На відміну від попередніх моделей ця матриця змушує здійснювати аналіз в динаміці та балансуванні життєвих циклів окремих бізнес-напрямків у “портфелі” фірми.

Матриця життєвого циклу базується на таких засадах:

СЗГ розрізняються за конфігурацією графіка “життєвого циклу та часовим параметром”. Вона враховує такі стадії життєвого циклу: становлення, перша і друга фаза зростання, зрілість, затухання.
треба поділити СЗГ так, щоб “провал” в одній СЗГ не призводив до загального провалу діяльності підприємства, тобто досягти певного чергування етапів “життєвого циклу” різних СЗГ.
оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства.

Рішення про вибір матриці

Обмежуватися при аналізі тільки одним типом матриці нерозумно. Кожна матриця має свої переваги і недоліки і дає інформацію про сильні і слабкі сторони організації. Якщо всі необхідні дані доступні, то необхідно побудувати всі матриці, щоб сформувати загальну картину з точки зору різних перспектив. Це дає можливість керівникам з’ясувати:

набір галузей, у яких функціонують підрозділи;
потенційні можливості розвитку;
стратегічне положення кожного виду бізнесу в конкретній галузі;
варіанти рішень по розподілу ресурсів.

Важливим є те, що досягши аналітичної повноти та точності в описі ситуації, яка склалася, можна створити підгрунтя для розв’язання більш складної проблеми – формування та управління портфелем з метою отримання найкращих результатів від використання ресурсів підприємства.

Джерело: Планирование в системе менеджмента.